Claves para ser el mejor negociador
Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hábito de negociar de forma espontánea. Las técnicas de negociación son un arte en sí mismas, y controlarlas puede ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversación o en una reunión. ¿Qué dicen los gestos? ¿Cuándo hay que decir “no”? ¿Cuáles son los errores más frecuentes? ¿Hasta dónde hay que ceder? Javier Martínez Rodrigo, autor de El camino de la negociación, publicado por LearningMedia, responde a estas preguntas en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Un acuerdo comercial es parte de una reflexión o del talento innato de un comercial capaz de improvisar?
Javier Martínez Rodrigo: Desde mi punto de vista y por mis años de experiencia en coaching y formación de profesionales, tanto en el ámbito comercial como en el directivo, estoy convencido de que “el negociador no sólo nace, también se hace”. Es cierto que hay personas que parecen haber nacido para ello y que el “talento innato” de un comercial capaz de improvisar, por ejemplo, puede salvar situaciones de estancamiento o de ruptura de negociaciones. Sin embargo, ser un experto negociador capaz de lograr los mejores “resultados esperables”, teniendo en cuenta que éstos han de ser beneficiosos para ambas partes, es fruto de la reflexión, del análisis y de la práctica habitual de las diversas técnicas y métodos posibles que, por supuesto, se pueden aprender y practicar. No debemos olvidar que una negociación efectiva se compone de un 10% de técnica y de un 90% de actitud.
UK@W.: ¿Cuáles son las fases que hay que plantear en una negociación?
J.M.R.: El punto de partida para empezar a negociar es que ambas partes reconozcan que se necesitan (si bien no siempre se inicia una negociación cuando dos partes se encuentran por primera vez). A partir de aquí, ganar credibilidad es fundamental ya que ambas partes han de considerarse “interlocutores válidos”.
De manera resumida, podemos hablar de 3 fases en una negociación: Preparación, desarrollo y cierre.
La fase de preparación es decir, lo que hagamos antes de llegar a la mesa de negociaciones, se reflejará en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella. Debemos tener en cuenta que cuando un negociador afronta una negociación mal preparado se limitará a reaccionar ante los acontecimientos sin ser capaz de dirigirlos.
Por lo tanto, una vez definida la composición del equipo negociador y sus roles (siendo imprescindible determinar quién será el líder que asumirá y marcará los límites de autoridad y compromiso), se deberá comenzar a buscar y a estructurar la información necesaria para preparar la negociación (tanto con información propia como sobre el oponente) para, después, planificar la propia negociación definiendo la estrategia y las tácticas que se emplearán.
Entre la información necesaria cabe destacar el establecimiento de los objetivos y necesidades que debe satisfacer la negociación, los riesgos asumibles, la repercusión de cada una de las alternativas previsibles (incluyendo la falta de acuerdo), la definición de los mínimos, los máximos y los puntos de ruptura, el lugar y agenda deseados, etc.
Me gustaría hacer hincapié en dos de los errores más comunes que solemos cometer cuando no somos conscientes ni conocemos el posible punto de ruptura: en primer lugar, dejar de cerrar operaciones que están dentro de los límites aceptables por la empresa y, en segundo lugar, conceder más de lo que se debería. Con estos dos ejemplos creo poder trasladar la importancia que tiene la fase de preparación.
La segunda fase es la de desarrollo. Debemos advertir que, hoy en día, además de negociar cara a cara, muchas negociaciones se llevan a cabo por teléfono. Estos aspectos, al igual que el del idioma, han de tenerse muy en cuenta a la hora de elegir el líder de entre los posibles candidatos.
Esta segunda fase abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. En esta parte no conviene precipitar los acontecimientos. Es preferible que las ideas vayan madurando. Como consejos generales, me gustaría apuntar que en la presentación de posiciones es donde no se debe de fallar (dar el do de pecho) y la negociación de opciones es donde se debe de ser más consistente buscando siempre una estrategia de “ganar-ganar” (el acuerdo mutuamente beneficioso. Probablemente no será un resultado óptimo pero sí un acuerdo lo suficientemente bueno). En cualquier caso, nunca debemos reaccionar ante la presión o la amenaza de la otra parte ofreciendo concesiones con la esperanza de apaciguarla. Raramente funciona.
Finalmente, no debemos olvidar la post negociación o cierre, fase que mantiene abierta o promueve la aparición de nuevas oportunidades de seguir cooperando por parte de ambas partes, o las cierra si no se le presta la atención debida. Podemos hablar de distintos cierres: cierre con cesión, cierre disyuntivo (dos soluciones para que la otra parte elija), cierre con resumen, cierre con ultimátum (sólo cerrando ahora podremos mantener las condiciones negociadas…), cierre con amenaza de ruptura o cierre con órdago.
UK@W.: ¿Qué importancia tiene el lenguaje no verbal? ¿Qué aspectos hay que cuidar especialmente (cruzar o no los brazos, las piernas, mirar a los ojos, etc.)?
J.M.R.: El lenguaje no verbal es absolutamente trascendente en la etapa de negociación. No olvidemos que más del 80% de la comunicación entre las partes será no verbal. Es por lo tanto un detalle al que se le debe de prestar una atención y una preparación especial.
Los aspectos que hay que cuidar más son todos aquellos que refuercen nuestra calma interna. ¿Qué hace que estemos más tranquilos durante una negociación? Que no tengamos hilos sueltos, que el análisis haya sido exhaustivo, sincero y objetivo, que nos presentemos con una actitud desapasionada y positiva, deseando ganar y que ganen junto a nosotros. Cada momento de una negociación es una fuente de autoconocimiento y sabiduría. Esa tranquilidad interior hará que manifestemos en nuestro lenguaje no verbal todo lo positivo que llevamos dentro. No se puede controlar fácilmente lo que no se siente y si lo intentamos en esas circunstancias, manifestaremos un lenguaje no verbal contradictorio y fácil de detectar por un experto y créame, siempre tendremos frente a nosotros a un experto.
El lenguaje no verbal más positivo es el reflejado cuando inclinamos la posición del tronco hacia delante, sonreímos, nos movemos con firmeza, “lentamente”, sin ticks de nerviosismo alguno y asentimos con la cabeza cuando escuchamos a nuestro interlocutor haciéndole así saber que le escuchamos, entendemos y comprendemos.
UK@W.: ¿Algún consejo para cerrar una negociación?
J.M.R.: No permita salir del entorno de la negociación a la otra parte si tiene la menor duda de que no se lleva la mejor opción posible, incluso aunque su opción sea un poco menos importante hágale ver que lo más trascendente es que él gane y ustedes puedan seguir colaborando en el futuro. Siempre hay una próxima vez y todo lo que sembramos lo recogemos más temprano que tarde. Asimismo, es recomendable ensalzar la habilidad y el esfuerzo de la otra parte en la consecución del acuerdo.
K@W.: ¿Qué tácticas de presión existen en una negociación y cómo puede influir cada una?
J.M.R.: Hay muchas tácticas de presión en cada negociación y usted puede profundizar en ellas en nuestro libro pero recuerde, sólo le van a dar resultado a corto plazo y se pueden volver rápidamente contra usted. El tiempo, la posición, la urgencia, el chantaje más o menos suave, la amenaza, la ocultación de la verdad o la manipulación ¡siempre serán detectadas! Es mejor entablar una relación sincera, humana y de beneficio mutuo para obtener siempre el mayor beneficio de una negociación.
Asimismo, la sensación excitante de triunfo no debe de existir en una negociación porque siempre supone la existencia de un sentimiento de humillación en la otra parte y esto es inaceptable siempre. Si cree que la otra parte no ve todas las posibilidades positivas para él, hágaselo ver con elegancia. La máxima de una negociación es que el éxito de la otra parte es nuestro éxito.
No obstante, algunas tácticas de presión son:
? El desgaste: Supone aferrarse a la posición propia sin hacer ninguna concesión con el objetivo de agotar a la otra parte hasta que ceda. Se conoce también como la táctica de “La gran muralla”.
? El ataque: Entendiendo por tal la intimidación, el rechazo de cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. El objetivo real es el de amedrentar. No ofender ni humillar.
? El receso: Que supone aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario.
? El engaño: Con el objetivo de despistar o atraer a la otra parte para persuadirla en que ceda a nuestras pretensiones.
? Otras también serían el ultimátum, la exigencia creciente, las presiones reclamando una autoridad superior, el hombre bueno, incomodar a la parte contraria eligiendo lugares que le hagan sentir infravalorado (en esta táctica incluimos la continua interrupción de la negociación con llamadas telefónicas…), jugar con el tiempo en beneficio propio alargando reuniones, por ejemplo, para agotar a la otra parte, el regateo de cada pequeño elemento, el cambio de ritmo, etc. En cualquier caso, como apuntaba anteriormente, si utiliza estas tácticas procure que la otra parte no lo perciba… ya que las relaciones personales pueden quedar deterioradas…
UK@W.: ¿Qué elementos son críticos en una negociación y, sin embargo, son los que menos se tienen en cuenta?
J.M.R.: La sinceridad, la honestidad, la humanidad y la humildad. Todos pretendemos ganar desde la posición de poder y, sin embargo, con frecuencia se gana desde la de debilidad. Debemos recordar que las partes con frecuencia abandonan las posiciones de dureza cuando ven debilidad y esto es una oportunidad de oro para el supuesto débil…
Otro consejo pasaría por saber escuchar… Las posibilidades aumentan notablemente escuchando y preguntando antes que hablando compulsiva e innecesariamente… Y finalmente, ¡no malgaste su tiempo si ve imposible alcanzar un acuerdo satisfactorio!
UK@W.: ¿Cómo se puede negociar con otra parte que es más poderosa o se niega a participar en una negociación? ¿Se puede hacer algo?
J.M.R.: Conviene diferenciar los dos términos que engloba la pregunta. Mientras no se desee participar en una negociación no existe negociación. En este caso, el proceso deberá ir precedido de otro previo de venta del bien o servicio, a fin de que la otra parte reconozca las necesidades que puede cubrir con la alternativa de que se trate o simplemente, que manifieste su deseo de comenzar.
Es muy habitual en la compra de un piso que el comprador pregunte el precio y el vendedor indique el precio sin antes haberse asegurado de que realmente es el piso que desea, que le gusta y que se encuentra en disposición de comprarlo. Sólo así podría existir la posibilidad de negociación. La pregunta que debería hacerse en este caso el vendedor sería: ¿Por qué informar del precio a alguien que no está dispuesto a comprar? Cuando el vendedor informa del precio sin que la otra parte haya reconocido su deseo de adquirirlo, lo más frecuente es obtener un “me lo pensaré” o actitudes similares indiferencia. Por lo tanto, la negociación en este caso sólo comenzará cuando la otra parte reconozca el deseo de comprarlo y el mejor momento para lograrlo es antes de facilitar el precio. De hecho, negociadores innatos como los gitanos, jamás informan del precio hasta que la otra parte no ha reconocido en múltiples ocasiones su deseo de adquirir el bien en cuestión y sus motivos. Es entonces, y sólo entonces, cuando estamos en buena posición para negociar (cuando la otra parte ha manifestado su deseo).
Por otro lado, el poder en la negociación nos lo da el hecho de poder aportar algo que la otra parte desea. Si la otra parte está frente a nosotros es porque desea o necesita lo que podemos darle, al igual que nosotros queremos lo que ella tiene. El sentimiento de poder es puramente subjetivo. De hecho, si objetivamos la situación nos daremos cuenta de que las fuerzas están muy igualadas y de que nuestra percepción se está viendo empañada por nuestras propias debilidades, complejos, percepciones, por la prisa y por el miedo al “no”. Si se tiene poder y se desea algo, no se negocia. Simplemente se coge. Por lo tanto, si negocia de igual a igual, sin complejos y consiguiendo que la prisa esté del otro lado, se obtendrá una buena posición de poder.
Bibliografía: Warton School Universidad de Pennsilvanya y Universia
viernes 1 de enero de 2010
jueves 13 de noviembre de 2008
DESAFIO 2009 LOS TRASPASOS
VENTA DE SERVICIO
DESAFIO 2009. – LOS TRASPASOS VENTAS
Después de tantos años en empresas de servicio (financieros, mutuales, etc.) y en mercados altamente competitivos debido a niveles de crecimiento negativos (recesión) se puede llegar fácilmente a la conclusión de que el CLIENTE, fue, es y será, eje y clave de cualquier negocio.
Pero además en esta situación de dificultad concretamente en España, de niveles de crecimiento cercanos a cero, donde las empresas deben comenzar a buscar alternativas en cuanto a la estrategia comercial utilizada, donde se terminó la bonanza, donde ya no le compran con relativa facilidad ni puede darse el lujo de esperar al cliente, sino que tiene que salir a VENDER, tienen que ser proactivos en la actividad comercial, donde los clientes nuevos ya no abundan como antes, EL TRASPASO pasa a tener dimensiones de gran valor comercial. Es decir, EL CLIENTE puede elegir entre tanta oferta y comienza a pensar en porque estoy con este y no con el otro.
Entonces nuestra empresa debe trabajar fuertemente con su fuerza de ventas en fortalezas y debilidades nuestras y de la competencia. Que nunca se había preocupado de la competencia? Claro hasta ahora lo había tenido tan fácil, pero lo siento deberá conocerla tanto como a su propia empresa.
Investigar el mercado pasará a ser una tarea tan importante que nos apoyaremos luego en esa información en nuestros argumentos de ventas.
Será sin lugar a dudas menos difícil conseguir que alguien que está con la competencia se venga conmigo, a conseguir un cliente nuevo en el sistema. Este ya conoce porque está dentro del sistema mutual, financiero, etc, por lo que deberemos argumentar porque nuestra empresa y no la competencia.
Ganar y retener un CLIENTE es prioridad relevante de cualquier empresa y solo lo lograran quienes tengan presente que:
- EL CLIENTE es el mayor activo del negocio y lo demuestran logrando que el cliente lo experimente.
- Es el CLIENTE quien paga nuestro salario y dividendos.
- El CLIENTE irá a donde sea mejor atendido y se le brinde mejor servicio.
EL CLIENTE ES EL QUE MANDA.
EL CLIENTE ES JUEZ Y DICTA SENTENCIA.
Por ello es importante ir conociendo cómo se comporta nuestro cliente en cuanto al servicio que espera recibir:
ü Cuando el servicio es igual a lo que él esperaba:
No se queja pero tampoco lo comenta con ninguna otra persona, era lo que esperaba, no le generó ninguna impresión ni a favor ni en contra.
ü Si el servicio percibido es inferior al que esperaba:
Experimenta frustración, decepción o enojo y no solo tiende a irse a la competencia sino que según estudios realizados al respecto, lo comenta con más de 10 personas.
ü Si el servicio es superior al que esperaba:
Se sentirá satisfecho pero solo lo comentara a 4 o 5 personas ¿?
Como conclusión debemos tener en cuenta que las experiencias negativas destruyen la buena disposición mucho más de lo que las positivas las alimentan.
Nuestro desafío será brindarles a nuestros clientes un poco más de lo que esperan.
LAS EMPRESAS DE SERVICIO SON UN PROCESO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES, NO UN PROCESO DE PRODUCCIÓN DE BIENES.
DESAFIO 2009. – LOS TRASPASOS VENTAS
Después de tantos años en empresas de servicio (financieros, mutuales, etc.) y en mercados altamente competitivos debido a niveles de crecimiento negativos (recesión) se puede llegar fácilmente a la conclusión de que el CLIENTE, fue, es y será, eje y clave de cualquier negocio.
Pero además en esta situación de dificultad concretamente en España, de niveles de crecimiento cercanos a cero, donde las empresas deben comenzar a buscar alternativas en cuanto a la estrategia comercial utilizada, donde se terminó la bonanza, donde ya no le compran con relativa facilidad ni puede darse el lujo de esperar al cliente, sino que tiene que salir a VENDER, tienen que ser proactivos en la actividad comercial, donde los clientes nuevos ya no abundan como antes, EL TRASPASO pasa a tener dimensiones de gran valor comercial. Es decir, EL CLIENTE puede elegir entre tanta oferta y comienza a pensar en porque estoy con este y no con el otro.
Entonces nuestra empresa debe trabajar fuertemente con su fuerza de ventas en fortalezas y debilidades nuestras y de la competencia. Que nunca se había preocupado de la competencia? Claro hasta ahora lo había tenido tan fácil, pero lo siento deberá conocerla tanto como a su propia empresa.
Investigar el mercado pasará a ser una tarea tan importante que nos apoyaremos luego en esa información en nuestros argumentos de ventas.
Será sin lugar a dudas menos difícil conseguir que alguien que está con la competencia se venga conmigo, a conseguir un cliente nuevo en el sistema. Este ya conoce porque está dentro del sistema mutual, financiero, etc, por lo que deberemos argumentar porque nuestra empresa y no la competencia.
Ganar y retener un CLIENTE es prioridad relevante de cualquier empresa y solo lo lograran quienes tengan presente que:
- EL CLIENTE es el mayor activo del negocio y lo demuestran logrando que el cliente lo experimente.
- Es el CLIENTE quien paga nuestro salario y dividendos.
- El CLIENTE irá a donde sea mejor atendido y se le brinde mejor servicio.
EL CLIENTE ES EL QUE MANDA.
EL CLIENTE ES JUEZ Y DICTA SENTENCIA.
Por ello es importante ir conociendo cómo se comporta nuestro cliente en cuanto al servicio que espera recibir:
ü Cuando el servicio es igual a lo que él esperaba:
No se queja pero tampoco lo comenta con ninguna otra persona, era lo que esperaba, no le generó ninguna impresión ni a favor ni en contra.
ü Si el servicio percibido es inferior al que esperaba:
Experimenta frustración, decepción o enojo y no solo tiende a irse a la competencia sino que según estudios realizados al respecto, lo comenta con más de 10 personas.
ü Si el servicio es superior al que esperaba:
Se sentirá satisfecho pero solo lo comentara a 4 o 5 personas ¿?
Como conclusión debemos tener en cuenta que las experiencias negativas destruyen la buena disposición mucho más de lo que las positivas las alimentan.
Nuestro desafío será brindarles a nuestros clientes un poco más de lo que esperan.
LAS EMPRESAS DE SERVICIO SON UN PROCESO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES, NO UN PROCESO DE PRODUCCIÓN DE BIENES.
jueves 16 de octubre de 2008
Gestión del Talento en Epoca de Crisis
El galimatías de la gestión del talento en época de crisis
En los últimos tiempos, despido y desempleo se han convertido en sinónimos de crisis. Y es que ante tanta incertidumbre y beneficios negativos, las empresas no han dudado en sacar la tijera y recortar su plantilla sin tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, esta medida no resolverá el problema de fondo y se traducirá en un empeoramiento del clima laboral y la motivación. Para ayudar a las empresas a evitar este tipo de errores, Simon L. Dolan, profesor de ESADE, y Ramón Valle Cabrera, profesor de la Universidad Pablo de Olavide, han escrito: La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempo de transformación (Madrid, McGraw Hill, 2007).
Universia-Knowledge@Wharton: Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, ¿cómo suelen reaccionar las empresas ante los momentos de crisis? ¿Cuáles son los principales errores que suelen cometer?
Ramón Valle Cabrera: La reacción más normal es la de la búsqueda de reducción de costes, casi siempre en el ámbito laboral y ajustando, en algunos casos, las capacidades productivas a la contracción de la demanda. El principal error que suelen cometer algunas empresas es el de tomar decisiones de ajuste sin un análisis previo de dónde deben y pueden hacerse. Se busca más el ajuste cuantitativo que el de identificar los aspectos mejorables para intervenir. Las crisis necesitan análisis globales.
UK@W: ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se tienen que enfrentar los máximos responsables de los departamentos de recursos humanos en épocas de transformaciones?
R.V: Sin duda, en primer lugar, diseñar sistemas flexibles. La flexibilidad es una condición necesaria para adaptarse a cambios y la flexibilidad organizativa implica flexibilidad en las personas, en todas. En segundo lugar, alentar y estimular las actividades emprendedoras en la organización. En tercer lugar, conocer muy bien cuáles son las capacidades organizativas, es decir, los elementos distintivos de la empresa.
UK@W: ¿Están los departamentos de recursos humanos preparados para una coyuntura como la actual? ¿Cómo podrían prepararse?
R.V: No se puede generalizar, pero nuestra experiencia en España nos indica que falta un camino por recorrer. El corto plazo y lo inmediato dominan la actuación de los responsables de recursos humanos. Deben desarrollar un papel mucho más estratégico, deben de integrarse más en los órganos máximos de decisión. La orientación estratégica de las políticas de recursos humanos son determinantes del éxito de la organización. Deben tener una visión de la organización como un todo e interaccionar permanentemente con sus colegas. Deben tener presente que los viejos métodos y principios de gestión de los recursos humanos no sirven para resolver los nuevos problemas.
UK@W: ¿Qué consecuencias a corto, medio y largo plazo pueden tener los despidos sobre el rendimiento de las empresas?
R.V: Sin duda un alivio temporal por la posible incidencia en la cuenta de explotación pero, a medio plazo, una vuelta de los males. Los empleados que permanecen se ven afectados por las decisiones tomadas y el clima laboral empeora y la motivación disminuye. Si no se hace un análisis de la situación en profundidad (mercado, competitividad de los productos, capacidad de innovación, etc), la medida de la reducción por si sola no resolverá el problema. Hay muchos estudios que han demostrado que las empresas que toman decisiones teniendo en cuenta el largo plazo, buscando soluciones creativas, tienen respuestas y obtienen mejores resultados que cuando se acude sólo al despido. Por ejemplo, en el sector del seguro, hay empresas que no han despedido y han incrementado el valor de sus acciones tres veces más que aquellas que habían optado por un despido como estrategia de reducir costes. La explicación: cuando decides no usar la vía del despido, tienes que buscar soluciones alternativas más innovadoras y si tienes éxito eso te lleva a un mayor rendimiento económico de la empresa.
UK@W: ¿Qué recomendaciones hacen en su libro para atraer y retener talento?
Simon L. Dolan: Lo primero que hay que hacer es identificar el Capital Humano de la empresa que tiene un componente estratégico, porque serán estas personas las que deberán ser objeto de retención. La atracción y retención de dicho personal se realiza mediante la oferta de unas condiciones de trabajo que en términos de desarrollo personal y salarial sean competitivas. En España se avecina una escasez de talento, según las encuestas del Índice de Perspectivas Profesionales 2007 del Instituto de Estudios Laborales (IEL) de ESADE, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez. Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo.
Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores. Además, hay que desarrollar una cultura distinta. La tarea de cada gerente es la de asegurar que en su equipo la gente está motivada y animada.
Además de las buenas practicas de recursos humanos, hay que asegurar que los intangibles (ejemplo: valores de las personas) estén bien alineados con la misión y la visión de la empresa.
UK@W: Habla de atraer y retener talento, pero ¿cómo puede una empresa crear talento entre sus trabajadores?
S.D: El talento se crea potenciando en la empresa el aprendizaje, fomentando la interacción entre los empleados para que se comparta el conocimiento, incentivando las actividades emprendedoras, generando el compromiso en la organización y, naturalmente, mediante un buen diseño de la formación. Además, para que ese talento esté vivo y activo debe crearse una cultura de competitividad e innovación.
El valor de que las cosas siempre pueden mejorarse tiene que instalarse en la empresa. Según un estudio reciente de la empresa de consultoría Hay Group, los principales motivos de atracciónde talento en las empresas españolas son : el desarrollo profesional (20%), el liderazgoen el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros conceptos quetradicionalmente habían sido considerados como los determinantes, por ejemplola retribución (7%).
UK@W: ¿Qué se entiende hoy en día por "talento" dentro de una empresa?
S.D: El talento va inevitablemente unido a la formación y supone tener algo más. El talento es más que el conocimiento técnico, es también comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo.
UK@W: En una época como la actual, en la que los empleados viven una situación de incertidumbre, ¿cree que es buen momento para que éstos cambien de empresa o es mejor que “aguanten” ante una situación incómoda o de insatisfacción hasta que la situación se normalice?
R.V: En situaciones de incertidumbre, donde las expectativas de encontrar trabajos alternativos se reducen, sólo tenderán a moverse aquellos que tienen una alta cualificación y preparación profesional. En cualquier caso, el coste para la empresa de tener trabajadores insatisfechos es muy elevado y debería de preocuparse por modificar dicha situación.
UK@W: ¿Qué características debe tener el capital humano de una empresa? ¿Permiten esas características enfrentar mejor una situación de crisis?
S.D: El capital humano de una empresa debe medirse por su capacidad de aportar valor y por el grado en que posee conocimientos que son determinantes de la competitividad. Cuando se tiene identificado a dicho capital humano y se gestiona adecuadamente, las probabilidades de superar situaciones de crisis serán mayores que las de los competidores.
Si gestionamos correctamente el talento, estaremos en las mejores condiciones para enfrentar la crisis. El talento tiene que ver con la sensación de fluidez y, por lo tanto, cuando lo ponemos a funcionar se dan las cinco condiciones del flujo: reto, meta, retroalimentación, control y concentración. Una empresa que desarrolla confianza y genera estas condiciones motiva a los talentos humanos para producir más de lo establecido.
UK@W: ¿Cuál es la situación de la gestión del talento en España? ¿Existe un retraso frente a otros países?
S.D: El esfuerzo de las empresas españolas por incorporar a la gestión de los recursos humanos las nuevas orientaciones ha sido alto, pero el camino por recorrer es largo. Se ha partido con un retraso y hacer entender que el recurso humano es un factor de competitividad y como tal hay que gestionarlo implica asumir cambios en las formas de gestión.
Desde el punto de vista de la dirección general, los datos nos dicen que seis de cada diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la captación, la motivación y el desarrollo de los empleados, todo ello además si nos comparamos con otros países en Europa o América del norte. Los directores generales esperan que esta labor la puedan liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que es poco usual en los casos en los que el departamento de recursos humanos no goza de la confianza de la alta dirección.
El trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales, provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques de mercado. El 87% de los altos directivos españoles está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano y la buena gestión del talento es una prioridad estratégica.
Publicado el: 15/10/2008
jueves 21 de agosto de 2008
Su Empresa es triunfadora o nó? por M.Lefcovich
Qué diferencia a una organización o empresa triunfadora de otra que no lo es?, ¿qué genera ese “plus” de ventaja entre las primeras y las demás?, ¿qué lleva a una empresa a ser excelente?, ¿por qué mientras unas organizaciones salen airosas de sus implementaciones de reingenierías, gestión total de calidad o sistemas de mejora continua, otras no logran cosechar frutos de tales aplicaciones?, ¿por qué les resulta difícil a tantas empresas utilizar eficazmente el trabajo en equipo?, ¿por qué empresas que llevan varios años teniendo éxito, de pronto, fracasan?, ¿por qué algunas empresas se recuperan de grandes “fracasos” mientras que otras caen en picada? Esa diferencia, ese gran secreto, ese factor que marca el “plus” está en la mente de los individuos, y mucho más si se potencia dichas capacidades a través de la sinergia que surge del trabajo en equipo. Hoy las empresas exitosas a nivel mundial, aquellas que son tapa de las revistas de negocios por sus triunfos tecnológicos, comerciales y financieros son aquellas que concentran sus energías en pos de:
Atraer y retener talento
Abordar la falta de fidelidad de la plantilla
Crear comunidades que aprendan
Obtener compromiso
Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial
Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones
Hacer que las personas sean más responsables de los resultados
Construir una comunidad a través de equipos que funcionen Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva. Tony Buzan nos invita junto con Tony Dottino y Richard Israel a imaginar que su empresa tiene un ordenador capaz de recibir y transmitir información a través de diversos conectores de entrada y salida, visuales, auditivos y táctiles. Tiene una capacidad ilimitada de memoria disponible y cuenta con redundancias incorporadas para asegurarse de que nunca se pierden datos esenciales. ¿Cuánto valdría este ordenador si pudiese emplear esta combinación de aparatos de entrada y capacidad de almacenamiento para ampliar continuamente su base de datos de conocimiento? ¿Cuánto valdría ese ordenador si pudiese emplear el conocimiento obtenido con la experiencia para reprogramarse, de modo que cada vez fuese menos probable que los errores se repitiesen? ¿Cuánto valdría ese ordenador si tuviese la capacidad de programar a otros ordenadores de modo que también ellos aprendiesen de la experiencia? ¿Cuánto valdría ese ordenador para su empresa? ¿Millones? ¿Miles de millones? Pues bien, es su cerebro ese ordenador que vale miles de millones. Investigaciones recientes han puesto en evidencia que las capacidades del cerebro están en gran medida infrautilizadas, siendo posible obtener espectaculares mejoras producto de utilizar más plenamente las capacidades del cerebro. Imagine que su empresa tuviese activos valorados en miles de millones y descubriese que sólo se estaba empleando el 1% de esa capacidad, ¿se preocuparía? Si la eficiencia de ese activo se multiplicase por diez, ¿qué valor añadiría esa mejora a la rentabilidad de su empresa? De lo que sobre el cerebro humano se sabe, mas del 95% se ha descubierto en los últimos diez años. En 1980, los científicos creían que utilizábamos el 5% de nuestra capacidad cerebral. Para final de la década muchos científicos afirmaban que la capacidad que empleábamos era realmente, del 1%. en la actualidad, muchos creen que ni siguiera llegamos a utilizar ese 1%, y todos están de acuerdo en que el potencial de mejora es enorme. Las máquinas, procesamientos, productos y servicios son diseñadas por seres humanos, o mejor aún por sus mentes, lo cual implica todo ese profundo entramado cerebral. Luego utilizar de la mejor manera esas máquinas, gestionar óptimamente los procesos, y producir productos y servicios de calidad de manera eficaz y eficiente, implica también una utilización plena de las capacidades cerebrales. Es acá donde ya se ve la diferencia entre unas empresas y otras. Es en ello donde se diferencia a las empresas tradicionales, donde se contratan las manos de los obreros y no sus cerebros; pues estos deben ser dejas al ingresar a la empresa, de aquellas otras altamente competitivas donde el trabajador ingresa plenamente a su lugar de trabajo haciendo uso de todas sus capacidades y potencialidades. La experiencia nos pone constantemente de manifiesto que las empresas dedican aproximadamente entre el 25 y el 30% de sus recursos a trabajar en sus problemas, a corregir los errores en reiteradas ocasiones y, en los peores casos, a tirarlo todo por la borda y volver a empezar desde cero. ¿Qué ocurriría si el trabajo creativo de una empresa se pudiese combinar para desarrollar maneras de eliminar estos derroches de capacidad y para aplicar esa capacidad a nuevas oportunidades de mercado? ¿Qué efecto tendría eso sobre la necesidad de reestructurar la empresa? La implacable competencia desatada por la creciente lucha internacional para conseguir participación en el mercado significa que las empresas se encuentran sometidas a una presión incesante para reducir los precios a la vez que mejoran la calidad del producto y el servicio. Como consecuencia, el consumidor tiene mayor capacidad de elección que nunca a la hora de seleccionar un producto en los canales universales de distribución. La necesidad de seguir siendo competitivo en el mercado ha generado una oleada de reestructuraciones, reducciones de plantillas y recortes de costes, pero nosotros creemos que el aprovechamiento al máximo del capital intelectual ofrece una alternativa a la reducción de plantillas. En el futuro, seguir siendo competitivo dependerá de la inversión realizada para desarrollar el poder cerebral. La reducción de plantillas empresariales suele tener como resultado una pequeña reducción del volumen de trabajo y una gran reducción en la plantilla de trabajadores. Los empleados que conservan su puesto tienen que hacer más trabajo que nunca, y suelen estar demasiado ocupados con sus tareas como para poder mejorar lo que están haciendo. Otro problema provocado por la reducción de plantillas es que los supervivientes suelen estar menor predispuestos a correr riesgos. Después de haber escapado del hacha, por el momento, lo último que quieren es llamar la atención o correr el riesgo. Tienen miedo de generar ideas nuevas, porque se les podría ridiculizar, o podrían ser considerados como poco prácticas o, lo que es aún peor, las ideas podrían fracasar. Creen que un persona que no dé la impresión de estar muy ocupada puede ser la destinataria de trabajo adicional o la elegida en la siguiente ronda de despidos. En realidad, para ser creativo es necesario disponer de tiempo para pensar, que es como el cerebro incuba y genera respuestas creativas. Las actuales prácticas empresariales no se basan en el conocimiento que tenemos de la forma en que el cerebro procesa la información. En la mayoría, si no en casi todos los casos, las personas trabajan sin utilizar de la mejor manera posible su inteligencia natural. De hecho, las estructuras y políticas organizativas suelen oponerse a los principios rectores del cerebro. Por ejemplo:
Los equipos de gestión no establecen un objetivo o visión claro.
Los ejecutivos no quieren recibir “malas noticias” o se aíslan de ellas.
Los equipos de trabajo que se forman carecen de equilibrio entre cualidades y experiencias técnicas y de relación personal.
No se comunica la información a las personas que más la necesitan. Cualquier empresa que aplique los principios rectores del cerebro a cuestiones empresariales se asegurará una ventaja competitiva. La plantilla estará centrada en una misión común, estará entusiasmada por el lugar al que se dirigen y todos los trabajadores aprenderán constantemente unos de otros. De esta forma, seguirán generando el capital intelectual que servirá de base a un crecimiento rentable. Principios rectores del cerebro A pesar de su gran complejidad el cerebro se rige fundamentalmente sobre la base de siete principios rectores los cuales se describen a continuación.
El cerebro consigue la sinergia de la información, así que uno más uno es más que dos. Esto significa que una idea lleva a otra, la cual a su vez conduce a una tercera, etc. Cuando el cerebro está pensando y aprendiendo activamente, cada neurona desarrolla más conexiones para comunicarse con las demás neuronas. Este proceso crea un bio-ordenador más sofisticado, intrincado y complejo. Lo que pensamos, la manera en que pensamos y la forma en que pensamos en la reflexión cambia materialmente la estructura biológica de nuestro cerebro. Así, la capacidad del cerebro para sintetizar la información nueva y la existente explica la aceleración de la innovación tecnológica. Dentro de esta sinergia pueden tener lugar un proceso negativo o bien positivo. En el caso negativo se da un proceso: Basura entra, basura crece. En este caso nuestro cerebro genera un vertedero de basura que acumula todos los desperdicios que recibe. Toda la nueva basura que entra se incorpora al vertedero, y el vertedero crece de forma exponencial debido a la sinergia. La mentalidad negativa, el pesimismo y el escepticismo engendran más de lo mismo. Imagínese las consecuencias que esto tendría si usted y sus empleados destinasen la mayor parte de su energía mental en pensamientos negativos y escépticos acerca de su empresa. Ese pensamiento se volverá cada vez más común, hasta que impregnase la organización, haciendo que su energía creativa se volviese contra su empresa y contra usted mismo. Lo contrario es generar un proceso: Bueno entra, bueno crece. Lo mismo que la sinergia del cerebro puede ser destructiva cuando alimenta pensamiento negativos, puede ser radiante cuando se le proporcionan insumos positivos. Una persona cuyo cerebro esté aplicando la sinergia a pensamientos positivos para generar más pensamientos positivos y creativos está utilizando lo que se da en llamar “pensamiento radiante”, pues al igual que acontece con el sol, irradia luz en todas direcciones. Esto significa que además de ser autodestructivo, el cerebro puede ser autoconstructivo. Es fundamental ser consiente que poseemos el control de la información que se introduce en el cerebro, de tal forma podemos generar pensamientos positivos o negativos, dependiendo ello de lo que dejemos entrar en nuestro cerebro.
El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito. Cuando una persona se fija con claridad un objetivo y tiene la firme decisión de llegar al mismo, el cerebro orienta los procesos mentales, consciente e inconscientemente, en una dirección que le ayudará a conseguir la consecución del mismo. Cuanto más preciso y coherentemente esté definido su objetivo, más fácil le resultará a su cerebro desarrollar una estrategia eficaz. Por ello es menester describir el resultado deseado con claridad y precisión, para de tal modo poder recurrir al mismo con posterioridad a los efectos de medir los progresos logrados en la búsqueda de su consecución. Para ello resulta muy importante poner por escrito los objetivos. Es acto de poner por escrito un objetivo, y después leerlo, aclara y refuerza el mensaje. Sin este énfasis adicional, los criterios de éxito pueden quedar distorsionados. Este principio rector del cerebro también explica la importancia de tener claramente definidas las exigencias del cliente. En las empresas en las cuales se ha implementado la Gestión de Calidad Total (TQM) y se procedió a definir con claridad las exigencias de los clientes, se obtienen de manera constante mejores resultados que aquellas otras que tienen una definición ambigua o confusa de las exigencias de sus clientes.
El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones. El cerebro aprende mejor imitando a otras personas que tienen gran pericia en esa técnica, y el estudio y emulación del trabajo de otra persona le ayudará a mejorar sus cualidades existentes. Tratar de aprender sin aprovechar las ventajas de este principio rector del cerebro es contraproducente. Nuestro cerebro copia comportamientos tanto de manera consciente como inconsciente, por ello debemos seleccionar cuidadosamente que estamos copiando a los efectos de evitar la imitación de comportamientos inadecuados o defectuosos. Conformar grupos o equipos de trabajo con una cultura y actitudes positivas ayuda a generar mas fuerza positiva, no sólo por la sinergia sino también por la imitación de comportamientos. Nunca debemos olvidar que el individuo medio tiende a comportarse conformándose a la actitud de la mayoría. Por ello es fundamental monitorear de forma permanente la actitud mayoritaria de los individuos de la organización en su conjunto y de las diversas áreas o sectores.
El cerebro ansía la plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. Cuando al cerebro se le da una información incompleta, él trata de rellenar los espacios en blanco de alguna forma. Por ello cuando se genera una ansiedad respecto a lo que va a suceder se produce una gran cantidad de horas que los empleados pierden mediante el intercambio de chismes y la búsqueda de información sobre rumores de la empresa. Cuando los empleados oyen rumores sobre un cambio organizativo, sus cerebros ansían saber lo que va a suceder. No menos importante es la cantidad de malos entendidos producto de una información o comunicación incompleta e ineficaz.
El cerebro busca constantemente nuevos conocimientos e información. Al igual que lo que acontece con el resto de nuestro cuerpo, el cerebro requiere de ejercicio para mantenerse sano y en forma. Se vuelve más fuerte y riguroso mediante el fortalecimiento del conocimiento existente y la incorporación de información nueva. Al igual que un atleta en buena forma física, cuanto más ejercite su cerebro, más fácil le resultará realizar tareas mentales difíciles. Además, cuanto más conocimiento e información procese el cerebro, más fácil le resultará aprender nueva información. Cuando alimenta a su cerebro con nueva información relevante, él se mantiene en forma y al máximo de sus capacidades mentales. Si deja que su cerebro se quede estancado, se vuelve débil y perezoso. Perderá usted parte de su ventaja mental. Al añadirle nueva información, las dendritas crecen para enriquecer el cerebro. Los investigadores han descubierto que no existe impedimentos a aprender nuevas cosas con el paso del tiempo. Para beneficiarse del aprendizaje, no es necesario que la nueva información tenga relación con algo que le resulte familiar. De hecho, aprender algo sobre una materia totalmente diferente a su base de conocimiento puede ser una excelente forma de estimular la creatividad. Por ejemplo, si está especializado en finanzas, aprender cosas sobre el área de marketing de su empresa mejorará sus capacidades financieras. Ampliará su perspectiva y proporcionará más datos a su cerebro para que los analice cuando estudio cuestiones de marketing relacionadas con las finanzas. Esto es lo que se da en llamar “hacer nuevas conexiones”, consistente en tomar diferentes piezas de información y crear nuevas asociaciones entre ellas.
El cerebro busca la verdad. Para el cerebro, la verdad significa supervivencia, y por ese motivo se esfuerza por aprender o descubrir. El cerebro necesita imperiosamente conocer la verdad para poder sobrevivir. Cuanto más exacta sea la información de su base de datos mental, más posibilidades tiene de sobrevivir.
El cerebro es tenaz. Una de las características más importantes del cerebro es su capacidad para ser tenaz, para seguir esforzándose por conseguir el éxito, independientemente de las probabilidades. El cerebro, utilizando sus capacidades de sinergia y creativa, seguirá generando ideas y planes para conseguir el objetivo. No obstante, es esencial centrar la atención en el objetivo definido, no en los obstáculos. ConclusionesSu empresa dispone de numerosas supercomputadoras, las cuales usted aún no ha sabido reconocer como tales, razón por la cual está cosechando menos resultados que los que potencialmente puede obtener. Mejorar: la comunicación, la motivación, la capacitación y entrenamiento continuo del personal, y generar una visión de excelencia, permitiendo un mayor grado de participación son las bases que permitirán y harán factibles una mayor creatividad y compromiso con la empresa. Utilizar plenamente las capacidades cerebrales de todos los integrantes de la empresa es la nueva consigna, la cual permitirá alcanzar mejores y más elevadas posiciones competitivas en relación a los competidores. En un mundo cada día más competitivo, sólo lograrán triunfar aquellos que tomen conciencia del desafío y pongan su liderazgo y compromiso a efectos de inspirar y motivar una profunda fase de cambios, que modifiquen radicalmente todos aquellos paradigmas que dejaron de ser útiles para la consecución de mejores resultados.
Atraer y retener talento
Abordar la falta de fidelidad de la plantilla
Crear comunidades que aprendan
Obtener compromiso
Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial
Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones
Hacer que las personas sean más responsables de los resultados
Construir una comunidad a través de equipos que funcionen Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva. Tony Buzan nos invita junto con Tony Dottino y Richard Israel a imaginar que su empresa tiene un ordenador capaz de recibir y transmitir información a través de diversos conectores de entrada y salida, visuales, auditivos y táctiles. Tiene una capacidad ilimitada de memoria disponible y cuenta con redundancias incorporadas para asegurarse de que nunca se pierden datos esenciales. ¿Cuánto valdría este ordenador si pudiese emplear esta combinación de aparatos de entrada y capacidad de almacenamiento para ampliar continuamente su base de datos de conocimiento? ¿Cuánto valdría ese ordenador si pudiese emplear el conocimiento obtenido con la experiencia para reprogramarse, de modo que cada vez fuese menos probable que los errores se repitiesen? ¿Cuánto valdría ese ordenador si tuviese la capacidad de programar a otros ordenadores de modo que también ellos aprendiesen de la experiencia? ¿Cuánto valdría ese ordenador para su empresa? ¿Millones? ¿Miles de millones? Pues bien, es su cerebro ese ordenador que vale miles de millones. Investigaciones recientes han puesto en evidencia que las capacidades del cerebro están en gran medida infrautilizadas, siendo posible obtener espectaculares mejoras producto de utilizar más plenamente las capacidades del cerebro. Imagine que su empresa tuviese activos valorados en miles de millones y descubriese que sólo se estaba empleando el 1% de esa capacidad, ¿se preocuparía? Si la eficiencia de ese activo se multiplicase por diez, ¿qué valor añadiría esa mejora a la rentabilidad de su empresa? De lo que sobre el cerebro humano se sabe, mas del 95% se ha descubierto en los últimos diez años. En 1980, los científicos creían que utilizábamos el 5% de nuestra capacidad cerebral. Para final de la década muchos científicos afirmaban que la capacidad que empleábamos era realmente, del 1%. en la actualidad, muchos creen que ni siguiera llegamos a utilizar ese 1%, y todos están de acuerdo en que el potencial de mejora es enorme. Las máquinas, procesamientos, productos y servicios son diseñadas por seres humanos, o mejor aún por sus mentes, lo cual implica todo ese profundo entramado cerebral. Luego utilizar de la mejor manera esas máquinas, gestionar óptimamente los procesos, y producir productos y servicios de calidad de manera eficaz y eficiente, implica también una utilización plena de las capacidades cerebrales. Es acá donde ya se ve la diferencia entre unas empresas y otras. Es en ello donde se diferencia a las empresas tradicionales, donde se contratan las manos de los obreros y no sus cerebros; pues estos deben ser dejas al ingresar a la empresa, de aquellas otras altamente competitivas donde el trabajador ingresa plenamente a su lugar de trabajo haciendo uso de todas sus capacidades y potencialidades. La experiencia nos pone constantemente de manifiesto que las empresas dedican aproximadamente entre el 25 y el 30% de sus recursos a trabajar en sus problemas, a corregir los errores en reiteradas ocasiones y, en los peores casos, a tirarlo todo por la borda y volver a empezar desde cero. ¿Qué ocurriría si el trabajo creativo de una empresa se pudiese combinar para desarrollar maneras de eliminar estos derroches de capacidad y para aplicar esa capacidad a nuevas oportunidades de mercado? ¿Qué efecto tendría eso sobre la necesidad de reestructurar la empresa? La implacable competencia desatada por la creciente lucha internacional para conseguir participación en el mercado significa que las empresas se encuentran sometidas a una presión incesante para reducir los precios a la vez que mejoran la calidad del producto y el servicio. Como consecuencia, el consumidor tiene mayor capacidad de elección que nunca a la hora de seleccionar un producto en los canales universales de distribución. La necesidad de seguir siendo competitivo en el mercado ha generado una oleada de reestructuraciones, reducciones de plantillas y recortes de costes, pero nosotros creemos que el aprovechamiento al máximo del capital intelectual ofrece una alternativa a la reducción de plantillas. En el futuro, seguir siendo competitivo dependerá de la inversión realizada para desarrollar el poder cerebral. La reducción de plantillas empresariales suele tener como resultado una pequeña reducción del volumen de trabajo y una gran reducción en la plantilla de trabajadores. Los empleados que conservan su puesto tienen que hacer más trabajo que nunca, y suelen estar demasiado ocupados con sus tareas como para poder mejorar lo que están haciendo. Otro problema provocado por la reducción de plantillas es que los supervivientes suelen estar menor predispuestos a correr riesgos. Después de haber escapado del hacha, por el momento, lo último que quieren es llamar la atención o correr el riesgo. Tienen miedo de generar ideas nuevas, porque se les podría ridiculizar, o podrían ser considerados como poco prácticas o, lo que es aún peor, las ideas podrían fracasar. Creen que un persona que no dé la impresión de estar muy ocupada puede ser la destinataria de trabajo adicional o la elegida en la siguiente ronda de despidos. En realidad, para ser creativo es necesario disponer de tiempo para pensar, que es como el cerebro incuba y genera respuestas creativas. Las actuales prácticas empresariales no se basan en el conocimiento que tenemos de la forma en que el cerebro procesa la información. En la mayoría, si no en casi todos los casos, las personas trabajan sin utilizar de la mejor manera posible su inteligencia natural. De hecho, las estructuras y políticas organizativas suelen oponerse a los principios rectores del cerebro. Por ejemplo:
Los equipos de gestión no establecen un objetivo o visión claro.
Los ejecutivos no quieren recibir “malas noticias” o se aíslan de ellas.
Los equipos de trabajo que se forman carecen de equilibrio entre cualidades y experiencias técnicas y de relación personal.
No se comunica la información a las personas que más la necesitan. Cualquier empresa que aplique los principios rectores del cerebro a cuestiones empresariales se asegurará una ventaja competitiva. La plantilla estará centrada en una misión común, estará entusiasmada por el lugar al que se dirigen y todos los trabajadores aprenderán constantemente unos de otros. De esta forma, seguirán generando el capital intelectual que servirá de base a un crecimiento rentable. Principios rectores del cerebro A pesar de su gran complejidad el cerebro se rige fundamentalmente sobre la base de siete principios rectores los cuales se describen a continuación.
El cerebro consigue la sinergia de la información, así que uno más uno es más que dos. Esto significa que una idea lleva a otra, la cual a su vez conduce a una tercera, etc. Cuando el cerebro está pensando y aprendiendo activamente, cada neurona desarrolla más conexiones para comunicarse con las demás neuronas. Este proceso crea un bio-ordenador más sofisticado, intrincado y complejo. Lo que pensamos, la manera en que pensamos y la forma en que pensamos en la reflexión cambia materialmente la estructura biológica de nuestro cerebro. Así, la capacidad del cerebro para sintetizar la información nueva y la existente explica la aceleración de la innovación tecnológica. Dentro de esta sinergia pueden tener lugar un proceso negativo o bien positivo. En el caso negativo se da un proceso: Basura entra, basura crece. En este caso nuestro cerebro genera un vertedero de basura que acumula todos los desperdicios que recibe. Toda la nueva basura que entra se incorpora al vertedero, y el vertedero crece de forma exponencial debido a la sinergia. La mentalidad negativa, el pesimismo y el escepticismo engendran más de lo mismo. Imagínese las consecuencias que esto tendría si usted y sus empleados destinasen la mayor parte de su energía mental en pensamientos negativos y escépticos acerca de su empresa. Ese pensamiento se volverá cada vez más común, hasta que impregnase la organización, haciendo que su energía creativa se volviese contra su empresa y contra usted mismo. Lo contrario es generar un proceso: Bueno entra, bueno crece. Lo mismo que la sinergia del cerebro puede ser destructiva cuando alimenta pensamiento negativos, puede ser radiante cuando se le proporcionan insumos positivos. Una persona cuyo cerebro esté aplicando la sinergia a pensamientos positivos para generar más pensamientos positivos y creativos está utilizando lo que se da en llamar “pensamiento radiante”, pues al igual que acontece con el sol, irradia luz en todas direcciones. Esto significa que además de ser autodestructivo, el cerebro puede ser autoconstructivo. Es fundamental ser consiente que poseemos el control de la información que se introduce en el cerebro, de tal forma podemos generar pensamientos positivos o negativos, dependiendo ello de lo que dejemos entrar en nuestro cerebro.
El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito. Cuando una persona se fija con claridad un objetivo y tiene la firme decisión de llegar al mismo, el cerebro orienta los procesos mentales, consciente e inconscientemente, en una dirección que le ayudará a conseguir la consecución del mismo. Cuanto más preciso y coherentemente esté definido su objetivo, más fácil le resultará a su cerebro desarrollar una estrategia eficaz. Por ello es menester describir el resultado deseado con claridad y precisión, para de tal modo poder recurrir al mismo con posterioridad a los efectos de medir los progresos logrados en la búsqueda de su consecución. Para ello resulta muy importante poner por escrito los objetivos. Es acto de poner por escrito un objetivo, y después leerlo, aclara y refuerza el mensaje. Sin este énfasis adicional, los criterios de éxito pueden quedar distorsionados. Este principio rector del cerebro también explica la importancia de tener claramente definidas las exigencias del cliente. En las empresas en las cuales se ha implementado la Gestión de Calidad Total (TQM) y se procedió a definir con claridad las exigencias de los clientes, se obtienen de manera constante mejores resultados que aquellas otras que tienen una definición ambigua o confusa de las exigencias de sus clientes.
El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones. El cerebro aprende mejor imitando a otras personas que tienen gran pericia en esa técnica, y el estudio y emulación del trabajo de otra persona le ayudará a mejorar sus cualidades existentes. Tratar de aprender sin aprovechar las ventajas de este principio rector del cerebro es contraproducente. Nuestro cerebro copia comportamientos tanto de manera consciente como inconsciente, por ello debemos seleccionar cuidadosamente que estamos copiando a los efectos de evitar la imitación de comportamientos inadecuados o defectuosos. Conformar grupos o equipos de trabajo con una cultura y actitudes positivas ayuda a generar mas fuerza positiva, no sólo por la sinergia sino también por la imitación de comportamientos. Nunca debemos olvidar que el individuo medio tiende a comportarse conformándose a la actitud de la mayoría. Por ello es fundamental monitorear de forma permanente la actitud mayoritaria de los individuos de la organización en su conjunto y de las diversas áreas o sectores.
El cerebro ansía la plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. Cuando al cerebro se le da una información incompleta, él trata de rellenar los espacios en blanco de alguna forma. Por ello cuando se genera una ansiedad respecto a lo que va a suceder se produce una gran cantidad de horas que los empleados pierden mediante el intercambio de chismes y la búsqueda de información sobre rumores de la empresa. Cuando los empleados oyen rumores sobre un cambio organizativo, sus cerebros ansían saber lo que va a suceder. No menos importante es la cantidad de malos entendidos producto de una información o comunicación incompleta e ineficaz.
El cerebro busca constantemente nuevos conocimientos e información. Al igual que lo que acontece con el resto de nuestro cuerpo, el cerebro requiere de ejercicio para mantenerse sano y en forma. Se vuelve más fuerte y riguroso mediante el fortalecimiento del conocimiento existente y la incorporación de información nueva. Al igual que un atleta en buena forma física, cuanto más ejercite su cerebro, más fácil le resultará realizar tareas mentales difíciles. Además, cuanto más conocimiento e información procese el cerebro, más fácil le resultará aprender nueva información. Cuando alimenta a su cerebro con nueva información relevante, él se mantiene en forma y al máximo de sus capacidades mentales. Si deja que su cerebro se quede estancado, se vuelve débil y perezoso. Perderá usted parte de su ventaja mental. Al añadirle nueva información, las dendritas crecen para enriquecer el cerebro. Los investigadores han descubierto que no existe impedimentos a aprender nuevas cosas con el paso del tiempo. Para beneficiarse del aprendizaje, no es necesario que la nueva información tenga relación con algo que le resulte familiar. De hecho, aprender algo sobre una materia totalmente diferente a su base de conocimiento puede ser una excelente forma de estimular la creatividad. Por ejemplo, si está especializado en finanzas, aprender cosas sobre el área de marketing de su empresa mejorará sus capacidades financieras. Ampliará su perspectiva y proporcionará más datos a su cerebro para que los analice cuando estudio cuestiones de marketing relacionadas con las finanzas. Esto es lo que se da en llamar “hacer nuevas conexiones”, consistente en tomar diferentes piezas de información y crear nuevas asociaciones entre ellas.
El cerebro busca la verdad. Para el cerebro, la verdad significa supervivencia, y por ese motivo se esfuerza por aprender o descubrir. El cerebro necesita imperiosamente conocer la verdad para poder sobrevivir. Cuanto más exacta sea la información de su base de datos mental, más posibilidades tiene de sobrevivir.
El cerebro es tenaz. Una de las características más importantes del cerebro es su capacidad para ser tenaz, para seguir esforzándose por conseguir el éxito, independientemente de las probabilidades. El cerebro, utilizando sus capacidades de sinergia y creativa, seguirá generando ideas y planes para conseguir el objetivo. No obstante, es esencial centrar la atención en el objetivo definido, no en los obstáculos. ConclusionesSu empresa dispone de numerosas supercomputadoras, las cuales usted aún no ha sabido reconocer como tales, razón por la cual está cosechando menos resultados que los que potencialmente puede obtener. Mejorar: la comunicación, la motivación, la capacitación y entrenamiento continuo del personal, y generar una visión de excelencia, permitiendo un mayor grado de participación son las bases que permitirán y harán factibles una mayor creatividad y compromiso con la empresa. Utilizar plenamente las capacidades cerebrales de todos los integrantes de la empresa es la nueva consigna, la cual permitirá alcanzar mejores y más elevadas posiciones competitivas en relación a los competidores. En un mundo cada día más competitivo, sólo lograrán triunfar aquellos que tomen conciencia del desafío y pongan su liderazgo y compromiso a efectos de inspirar y motivar una profunda fase de cambios, que modifiquen radicalmente todos aquellos paradigmas que dejaron de ser útiles para la consecución de mejores resultados.
Artículo de Lic.Mauricio Lefcovich
Bibliografía
The brainsmart leader – Buzan, Dottino e Richard Israel – Edit. Gower Publishing – 1999
La revolución de la consciencia. Los límites del pensamiento racional – Robert Ornstein –Emecé Editores – 1994
Cómo utilizar su mente al máximo – Tony Buzan – Editorial Deusto – 1992
Modelar tu mente. Descubra cómo mejorar su cerebro y su capacidad mental – Ian Robertson – Plaza Janés – 2000
PNL. La nueva tecnología del éxito – Steve Andreas y Charles Faulkner – Editorial Urano – 1998
The brainsmart leader – Buzan, Dottino e Richard Israel – Edit. Gower Publishing – 1999
La revolución de la consciencia. Los límites del pensamiento racional – Robert Ornstein –Emecé Editores – 1994
Cómo utilizar su mente al máximo – Tony Buzan – Editorial Deusto – 1992
Modelar tu mente. Descubra cómo mejorar su cerebro y su capacidad mental – Ian Robertson – Plaza Janés – 2000
PNL. La nueva tecnología del éxito – Steve Andreas y Charles Faulkner – Editorial Urano – 1998
domingo 17 de agosto de 2008
Desarrolle una Cartera de Ventas
Cómo desarrollar una cartera de ventas
¿Cuáles son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas persigue?
1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.3. Aumentar la frecuencia de esa compra.
Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el fin último de vender más.
El desarrollo de una cartera de ventas se logra por medio de uno de los dos modelos básicos de ventas, o por la mezcla de ambos:
a. El modelo horizontal de ventas.b. El modelo vertical de ventas.
Modelo horizontal de ventas:Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es decir, venderle nuestro producto a más personas de las que actualmente lo están comprando.
Modelo vertical de ventas:Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está comprando. Es decir, elevar el monto promedio por cliente actual.
¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos conviene más adoptar? Eso depende. Antes de decidirnos a orientar nuestros esfuerzos en una u otra dirección, primero debemos conocer en qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapa del ciclo de vida de la empresa que estamos viviendo.
Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de inmediato es contar con más clientes. Al principio de la vida de las organizaciones de ventas (o de un territorio) el esfuerzo debe orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para llegar al punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación y para comenzar a ver las ganancias.
Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el mercado? Bueno, si es una empresa estable, probablemente un porcentaje mayor del esfuerzo se orientará a cuidar a los clientes que ya tenemos, y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio (o más productos de nuestra gama) a los clientes estables.
Es crucial que todo Gerente de Ventas comprenda esta realidad, comprobada una y otra vez por los estudios: es cinco veces más fácil (y más barato) venderle a un cliente que ya nos conoce y que ya nos ha comprado, que venderle a un total desconocido.
Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta cantidad de nuestra energía en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar lo ganado por salir a buscar lo que podríamos tener... descuidando lo presente.
¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente? No, de ninguna manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las ventas de la empresa, es montar un balance estratégico de esfuerzos, a fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”. Es decir, montar un modelo mixto podría ser la más sabia decisión.
Por ejemplo, una empresa con larga trayectoria y una cartera muy estable, no debería ignorar a los potenciales nuevos clientes que surgen en el mercado. Pero sí podría dividir claramente a su equipo de representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso de manera exclusiva) a atender a esas cuentas clave que más dan de comer a la empresa. Pero a su vez podría contarse con un segundo equipo de vendedores –incluso con un esquema de remuneración diferente—cuyo fin principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.
De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables serán bien atendidos, y a la vez que la cartera experimentará un desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos clientes.
Una situación lamentable que me he encontrado en algunas organizaciones a las que me ha tocado asesorar, es que en una acción no planificada por atraer nuevos clientes, sin reorganizar al equipo de ventas, los clientes estables, los que más negocios representan para la empresa, comienzan a ser descuidados.
Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas importantes asignadas en su lista, y se les pide que, además, traigan nuevos negocios. Eso, mal manejado, puede resultar en descuido de las cuentas estables y, por supuesto, en pérdida del negocio.
Una acción inteligente por parte del Gerente de Ventas es el de categorizar a las cuentas de su cartera, y asignarles parámetros mínimos de tiempo de atención, contactos, visitas presenciales y calidad de contacto.
Aceptemos que, aunque no lo digamos ante el cliente, no todas las cuentas son iguales. Algunas tienen mayor potencial que otras, y es una acción muy inteligente y estratégica “tirar más balas hacia donde haya más patos volando”. Lo sabemos por sentido común, y porque Paretto ya nos lo dijo con su Principio del 80/20.
Categorizar a las cuentas, de acuerdo con parámetros bien pensados, tiene total sentido. Una categorización que siempre he manejado (y recomendado a mis clientes de consultoría) es la de clientes Triple A (AAA), los mejores, clientes Doble A (AA) los intermedios, y clientes A, los de menos potencial real. Como puede ver, la categorización con letras “A” permite que si un cliente se da cuenta de que está siendo categorizado, siempre se sienta bien de saberse un cliente “A”, que si lo llamáramos “B” o “C”.
El categorizar a los clientes nos permitirá entonces asignar un número mínimo de llamadas personales por mes a esa cuenta, un número mínimo de contactos personales del vendedor por cuenta, y un número mínimo de otras acciones estratégicas de “presencia de marca”.
Con esos datos, dividiendo el número de contactos deseados por categoría entre el número de vendedores con el que contamos, podremos llegar a un número máximo de cuentas categorizadas por vendedor, y se nos facilitará el identificar cuándo un representante de ventas está saturado realmente, o si está llegando ya a ese nivel no deseable en el que la empresa entra en peligro de perder cuentas clave por mala o poca atención.
Este ejercicio debe hacerlo el Gerente de Ventas periódicamente, primero en conjunto con sus vendedores (o algunos de ellos) para acordar los parámetros de medición, y luego con cada vendedor individualmente para definir el potencial de cada cuenta y cuál categoría se le dará.
En resumen, desarrollar una cartera de cuentas es una tarea estratégica de todo Gerente de Ventas, y con las herramientas y conceptos aquí descritos esa labor debería resultar relativamente fácil de realizar.
autor: www.todosobreventas.com
Gestión de Ventas
Recomendación
Revise la gestión de ventas de su empresa. Toda empresa tiene sus propios recursos para la venta. Estos recursos pueden variar en relación con la naturaleza de los productos vendidos y el volumen de actividad de la empresa; la empresa puede apoyar su gestión de ventas en (a) vendedores independientes (b) representantes exclusivos (c) vendedores asalariados.
El que se de una decisión positiva de compra a favor de una empresa en particular está fuertemente vinculada con la persona a quien le corresponde la misión de vender, la cual deberá poseer competencias, habilidades, entrenamiento y la motivación adecuadas para persuadir al potencial cliente a que adquiera el bien o servicio ofrecidos por las empresa.
Herramienta
La revisión de la gestión de ventas implica la verificación de si los vendedores tienen la capacitación y la motivación adecuadas, así como la forma en que comparten su tiempo efectivo de venta entre los clientes existentes y los potenciales y, entre las cuentas grandes, medianas o pequeñas.También supone la revisión de los recursos de publicidad para evaluar si efectivamente están siendo utilizados para aumentar la eficacia de los vendedores, fomentando la curiosidad y el interés de los clientes.Aplicación
Revise nuevamente el grado de competencias, habilidades y herramientas con las que están dotados los vendedores de su empresa, poniendo el énfasis en la aspectos como la orientación al logro [la preocupación por hacer el trabajo de la mejor forma posible, con la disciplina necesaria para llevarlo a cabo], su orientación al cliente [percibir las necesidades de un cliente concreto y ser capaz de satisfacerlas desde el dossier de ofertas que tiene la organización para la cual trabaja] y, habilidades persuasivas [capacidad para convencer].
Evalúe cuál ha sido el tipo de formación que ha proporcionado a su fuerza de ventas y propóngase un plan inmediato de formación - motivación como incentivo para la realización de un esfuerzo más sistemático de colocación de productos.
Revise nuevamente el grado de competencias, habilidades y herramientas con las que están dotados los vendedores de su empresa, poniendo el énfasis en la aspectos como la orientación al logro [la preocupación por hacer el trabajo de la mejor forma posible, con la disciplina necesaria para llevarlo a cabo], su orientación al cliente [percibir las necesidades de un cliente concreto y ser capaz de satisfacerlas desde el dossier de ofertas que tiene la organización para la cual trabaja] y, habilidades persuasivas [capacidad para convencer].
Evalúe cuál ha sido el tipo de formación que ha proporcionado a su fuerza de ventas y propóngase un plan inmediato de formación - motivación como incentivo para la realización de un esfuerzo más sistemático de colocación de productos.
Este programa deberá refrescar las técnicas de ventas, el conocimiento de los productos y, agilizar el proceso de intermediación entre el cliente y la empresa.
Revise la organización de las ventas y préstele una mayor atención al desarrollo de criterios que le permita diferenciar a los clientes por categorías.
Revise la organización de las ventas y préstele una mayor atención al desarrollo de criterios que le permita diferenciar a los clientes por categorías.
Sobre la base de esta categorización, establezca relaciones entre clientes concretos y tipos de productos que demandan, así como entre estas dos variables y los sectores geográficos en los que se encuentran.
Revise la política de remuneración aplicada a la fuerza de ventas e intente relacionarla con el volumen de negocios y los objetivos logrados: sueldo fijo + comisión sobre volumen de negocio + prima por objetivos.
Establezca un seguimiento más cercano de las actividades cotidianas de cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas.
Revise la política de remuneración aplicada a la fuerza de ventas e intente relacionarla con el volumen de negocios y los objetivos logrados: sueldo fijo + comisión sobre volumen de negocio + prima por objetivos.
Establezca un seguimiento más cercano de las actividades cotidianas de cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas.
Establezca reuniones semanales y préstele atención a la relación entre las actividades realizadas y los resultados obtenidos [pedidos].
Mantenga un contacto estrecho con sus principales clientes; revise conjuntamente con ellos el entorno contextual de la relación y examine sobre esa base las condiciones sobre las cuales se realizan las ventas.
Mantenga un contacto estrecho con sus principales clientes; revise conjuntamente con ellos el entorno contextual de la relación y examine sobre esa base las condiciones sobre las cuales se realizan las ventas.
Esta recomendación forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional.
autor (Venezuela Competitiva) fuente (degerencia.com) (http://www.degerencia.com/articulo/gestion_de_ventas) (http://www.degerencia.com/vc)
martes 1 de abril de 2008
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UN VENDEDOR EFICIENTE Por Gustavo Bentos Pereira
Sin lugar a dudas una manera divertida de recordar lo que todo vendedor sabe pero que el día a día nos hace olvidar.
1-Durante la noche y en los fines de semana, planifique, planifique.
Debemos comenzar la mañana y saber lo que voy a hacer hoy, mañana, pasado y la semana que viene. En los ratos libres, a la noche o los fines de semana debo planificar mi tarea y agendar las visitas, reuniones, etc. Etc., Todo aquello en lo que voy a invertir mi tiempo.Las tareas que surgen en el día a día también las intercalo con lo ya planificado y cumpliré rigurosamente el orden establecido.Planifique, planifique y siga planificando es la base del éxito.
2-Nunca le diga que no, ni considere perdido a un cliente.
En la actualidad, perder un cliente es tan grave que lo podríamos catalogar de delito (comercialmente hablando). Ningún cliente está muerto o perdido, comercialmente hablando, mientras yo pueda hablar con el ó hasta que esté literalmente MUERTO.Cuando no se logre una venta, o cuando se torne dificultosa, es necesario negociar con el cliente y no debemos adoptar una posición negativa. Busque forma de que las dos partes lleguen a un acuerdo. Ganar una venta es grandioso y reconfortante, pero una venta muerta que vuelve a la vida es la HOSTIA.
3-Haga que el cliente se sienta bien con Usted, no solo con su producto o empresa.
El cliente primero es cliente del vendedor, para luego y en virtud de que se vayan cumpliendo las expectativas respecto a los argumentos presentados por el vendedor, por parte de la empresa, ser cliente de la misma.El confía en nosotros, no lo defraudemos. A nuestra empresa la conocerá en base a lo que le trasmitimos. Háblele con alegría, asesórelo de acuerdo a su conveniencia. Hoy confía en UD. Para este producto o servicio, mañana también confiará en nosotros. Póngase siempre en lugar del cliente.
4- Satisfaga las necesidades del cliente, aunque para ello deba pelear su propia burocracia.
Si no pelea UD. Por su cliente, quien lo hará. Es muy fácil decir que nó. Debe hacerlo y sino pudiera ud. resolver le el problema póngalo en contacto con quien pueda hacerlo, facilítele el camino.
5- Préstele al cliente servicios por los que no recibirá ninguna paga.
Si es nuestro trabajo. Olvídese de la frase “este no es mi trabajo” ó “no me pagan para ello”. Todo lo que se relacione con su cliente ES SU TRABAJO.Pelee contra la burocracia de su empresa. Si no pelea Ud. Por su cliente ¿Quién lo hará? Además si no puede solucionarle el problema, a su cliente le gustará que lo haya intentado.
6- Conozca el producto de la competencia mejor que ella misma.
El conocer los servicios que brinda nuestra competencia nos permitirá argumentar mejor nuestros servicios. Nunca hable mal de ella ni la critique, no es profesional, pero aproveche los puntos flacos de sus servicios para resaltar nuestras virtudes. Nuestro cliente verá por si solo la diferencia. Además de ser una información muy valiosa para nuestros superiores.
7- Llegue temprano a las citas.
El hacer esperar a un cliente no es buena idea. Que le digo. El cliente interpreta esta tardanza como que no es importante para nosotros. No se presente a la cita sin una llamada previa. Y que hago si no lo puedo evitar? Primero debe darse un fuerte tirón de orejas por no planificar sus entrevistas correctamente.Pero además existe otra razón: el llegar cinco minutos antes a la reunión le permitirá concentrarse en la misma, contrastar datos y pensar en las necesidades que pueda tener este cliente respecto de nuestro servicio.
8- Vístase y arréglese de modo que parezca tener un aspecto de un producto superior.
Con frecuencia escuchamos decir que EL HÁBITO NO HACE AL MONJE.Y es verdad, pero debemos entender que el monje no se pone un hábito para ser monje sino para trasmitir una imagen de humildad, austeridad, confianza, etc. Nosotros queremos trasmitir seriedad, confianza, profesionalidad a nuestra tarea y para ello debemos vestir adecuadamente.
9- Cuando sea la hora de irse a casa, haga una llamada más.
Ser exitoso, en la tarea que sea, exige dedicación y esfuerzo. Dicho de otra manera debemos matarnos trabajando.” Los grandes” generalmente son los primeros en llegar y los últimos en retirarse”. Por ello impóngase esta sencilla regla.Antes de irse a casa realice una llamada más. Es una forma de hacer cada día algo mas para superarnos sin olvidar de que esa llamada puede convertirse en la llamada del día.
10- SI POR LA MAÑANA UD. SE QUEDA DEMASIADO TIEMPO BAJO LA DUCHA PORQUE NO TIENE GANAS DE IR A TRABAJAR………..BUSQUESE OTRO EMPLEO.
Los largos ratos bajo la ducha son una señal inconfundible de que la inercia se apoderó de ud., y ella es enemiga de la excelencia.Un cuerpo en reposo tiende a permanecer en reposo. La rutina es mala consejera en cualquier tarea, pero en la venta adquiere dimensiones catastróficas, es decir, debemos ser creativos, autosuficientes, positivos, etc. Etc.Debemos tener cada día las baterias cargadas de manera tal que nos permita realizar nuestra función de manera eficáz pero además trasmitir esa energia positiva a nuestros clientes.No existe ningún motivo por el cual tenga que trabajar en algo que no me gusta. NINGUNO.Pero no se sienta culpable, quizás tenga un líder que no hace lo necesario para que su trabajo sea agradable, exitoso y gratificante.
“UD PUEDE, ESE ES EL MENSAJE”
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